对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 李争光

当汽车智能化浪潮席卷全球，汽车电子从整车的“辅助配置”跃升为“核心竞争力”，成为车企角逐的关键赛道。在这条赛道上，航盛电子经过三十多年的深耕沉淀，完成了从技术追随者到行业引领者的蜕变。如今，站在新三十年的起跑线上，这家扎根中国、放眼全球的汽车电子龙头企业，正以“走出去、走进去、走上去”的新出海战略，书写高质量发展的新篇章。

航盛电子的三十二年，是中国汽车电子产业发展的缩影。1993年成立至今，企业从最初的收音机、CD机等基础车载电子产品起步，逐步拓展至智能座舱、智能辅助驾驶域控制器、新能源汽车电控系统等核心领域，构建起覆盖智能汽车核心电子部件的全产品矩阵。

深圳市航盛电子股份有限公司董事长兼总裁杨洪同盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺合照

这背后，是航盛电子“技术领先、质量为本”的坚定坚守。特别是在质量管控方面，航盛电子更是展现出极致的敬畏之心。汽车产品的特殊性决定了其质量直接关系到生命安全，航盛电子从创立之初便确立了“追求零缺陷”的质量目标，从个位数PPM（百万分率）向0PPM持续迈进。这种对质量的严苛要求，使其赢得了全球主流车企的认可。

中国汽车电子产业的独特生态，为航盛电子的发展提供了肥沃土壤。中国互联网生态的完善、基础设施的领先以及技术迭代的速度，推动汽车电子从“硬件+软件”的简单组合，升级为融合显示、传感器、网络通讯的智能网联系统。航盛电子敏锐把握趋势，与客户深度协同，展现出快人一步的创新能力。从技术研发到产品落地，从硬件适配到用户体验优化，航盛电子以高效敏捷响应能力满足了市场的多元化需求。

凭借产品技术、质量的领先优势及服务客户的敏捷响应能力，航盛电子赢得了国内多家合资品牌的认可。但航盛电子并未止步于国内市场的成就，随着中国汽车年产销达到3000万辆的稳态规模，海外6000万辆的市场空间正成为企业新的增长极。目前，航盛电子海外销售额占比已达20%，为了进一步优化市场结构，航盛电子制定了清晰的全球化发展目标：2030年海外市场占比提升至40%，2035年实现海外60%、国内40%的市场格局。

新出海战略的推进，离不开文化融合与合规建设的保驾护航。航盛电子深知，海外市场的成功不能简单复制国内经验，必须尊重当地文化与价值观。在海外市场，企业大量启用本地员工，培养本土管理者，以“开放、包容、共享”的态度融入当地社会。在合规层面，从数据安全到隐私保护，从功能安全到当地法规适配，航盛电子在产品设计之初便进行全球化考量，通过“Local for Local”的本地化部署，满足不同市场的监管要求。

技术创新始终是航盛电子出海的核心底气。在舱驾融合领域，航盛电子已完成从“one box”“one board”到“one chip”的全阶段布局，全球量产首发的最新一代舱驾融合产品，攻克上百个技术课题，实现十五项核心创新，满足最高等级的功能安全要求。上海车展发布的中央域控制器，集成网关、BCM、车控、T-BOX等多重功能，展现了航盛电子强大的系统集成能力；新一代P-HUD产品则在显示效果上实现重大突破，持续提升用户体验。面对全球化供应链的复杂环境，航盛电子采用“1+1”平台策略，既布局全球通用平台满足国际客户需求，又储备国产自主平台保障供应链安全，为海外拓展筑牢技术根基。

在杨洪董事长看来，新出海的本质是“不能只卖产品”，而是要成为当地受人尊敬的企业公民。这意味着不仅要输出高品质的产品与技术，更要传递“共享共赢”的合作理念，尊重生态伙伴，融入当地社会。这种长期主义的价值观，贯穿于航盛电子发展的始终。“坚持质量第一、坚持与合作伙伴共赢、善待供应商”的底层逻辑从未改变，而“适应文化差异、提升与时俱进能力”的灵活调整，将使得企业在全球化道路上稳步前行。

展望未来，汽车电子产业将迎来AI技术驱动的深刻变革，研发模式与产品定义方式将被重新塑造。航盛电子早已做好准备，确立了“以AI为核，生态为翼”的战略方向，持续深耕智能座舱、智能网联、智能辅助驾驶三大领域。对于出海之路，航盛电子有着清醒的认知，中国汽车产业要实现从“大”到“强”的跨越，需要构建平等尊重、共享共赢的供应链文化，摆脱恶性竞争的内卷困境。而航盛电子的实践，正是这一理念的生动诠释，以技术创新构建核心竞争力，以质量口碑赢得全球信任，以长期主义深耕海外市场。

深圳市航盛电子股份有限公司董事长兼总裁杨洪（中）、深圳市航盛电子股份有限公司技术中心总经理杨洪坪（左）、与同盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺（右）合照

以下为访谈实录：

航盛出海之问，海外6000万辆能配套多少？

周晓莺：您怎么定义现在航盛的发展阶段，怎么看待全球电子产业链中航盛可以承担的价值？

杨洪：航盛经过32年的发展，确实跟国家的战略一样，进入高质量、可持续发展的阶段。这32年来，我们有几个坚持的地方，比如说坚持技术领先，技术创新。高质量发展是靠产品的高质量，高质量的背后是技术和管理，以及技术研发投入，包括产品体系流程，精细化的制造，才能真正实现产品的高质量。有了产品的高质量，才有经营的高质量，最终才能坚持走下去。第二，在整个的制造过程中，要有体系、有流程，每个环节都要做到精准、极致。我们现在处于新30年阶段，今年是第二年。我们更要在总结前面32年的基础上，把这些好的东西继承起来。

我们今天面临的环境，不只是为中国的3000万辆汽车服务，更重要的海外6000万辆汽车，我们能够去配套多少？出海，跟国际百年车厂、百年零部件企业学习和合作，都是我们面临的课题。

航盛在这32年的发展中，最内核的东西就是看重质量，看重创新，更好地服务客户。

周晓莺：您怎么看我们中国的汽车电子的供应商的一些独特性？

杨洪：从传统的汽车电子到今天智能网联汽车，以前汽车电子就是硬件、软件组成，我们的产品从收音机到CD到导航，再到现在的智能座舱，把视觉（激光雷达）这些都融合在一起。现在的汽车已经不只是电子和通讯，还包括显示，传感器这类新内容融合在一起。

中国互联网的生态非常好，基础建设以及创新速度、技术迭代也很好。从汽车电子到智能网联汽车的升级，整个生态结合起来形成了中国优势。

在应用层面，我们从百万台级到千万台到现在三千万台，这个过程给了中国供应商很多机会，我们学到了很多。我认为中国最强的优势在技术创新，和客户的拉动。有技术的不断进步，以及合作伙伴的共享共赢，中国汽车产业能够达到今天，规模成了第一。

在这个行业里面，我们的创新速度快，对新技术快速反应，这是我们的优势。我们敢于尝试新的技术，又通过验证，然后不断改善，形成了今天的优势。我们最近就有一个比较好的案例，我们为东风日产开发的N6智能网联以及8775的舱驾融合产品，就体现了中国企业的特点，一个是快速迭代，第二技术网络生态比较方便，不管是硬件零部件的生态，还是互联网的生态，以及这个客户体验，都做得很好。

我觉得中国的企业在质量方面，尤其是部分后进入汽车行业的企业，要加强重视。把消费类的产品跟汽车的产品等同，其实不行的。我们要追求零缺陷，个位数的PPM（百万分率，parts per million）到0PPM这个过程，我们跟国外的这些企业，尤其在汽车产品上，还有很大的空间要学习。

从个位数PPM到5到6，到3到2到1到0PPM，这个过程越来越难，但是汽车就要追求这种确定性，尤其是智能辅助驾驶，100个PPM，就是百万辆车有100辆有问题，一出现就家破人亡，我们不能拿人的生命当小白鼠。

我认为要成为国际头部tier1，还有很长的路要走，就应该对产品质量有敬畏之心。你造出来的产品，才能真正成为精品，为消费者赋能。

周晓莺：航盛是一直很看重质量的优化提升，是不是海外的客户因为这一点选择航盛？

杨洪：航盛发展三十二年，第一个10年是创业，是学习，那时候就是国产化，复制阶段。第二个10年，我们就是要创新，创新就不只是复制，要形成一个正向开发的能力。所以汽车行业的检测标准里面，有64个大项和128个子项，90%来自于航盛的贡献，提供给国家验证标准。

对供应链的选择到培养，我们一直在向丰田学习。这个选择的过程很漫长，他会观察你5年，甚至10年，一旦选择了就帮扶，然后有了问题，就分析问题，怎么去防范它，在这个过程中不断进步，大家就不离不弃走下去。

每年我都会认真准备我们的供应商大会，我把客户对我的要求和当下的环境分析清楚，传递给我的供应商，让他也理解我，他又把这种文化传递给他的供应商，大家从全链条共同去改善，共同去提高，形成一种竞争的优势。

周晓莺：这几年价格战，对我们行业发展应该不是很健康？

杨洪：这点我也深有体会。在航盛第二个10年的时候，我去国外次数比较多，我就想招募国外的人才过来，很多有成就的专家不愿意回来，他知道在国外的零部件企业，他同客户是平等的，他能受到尊敬，他创造的价值能得到承认，他有成就感，这不是工资高低的问题，这点在国内来讲，确实汽车文化不成熟，对待供应商不是那么平等，还有些客户让供应商提供产品和技术，转手就给了B供应商，诱他去仿制，那么价格肯定会比你低，你不做就出局。类似这样的情况，各种案例都很多。

其实我10年前就有个概念，一个汽车品牌的成熟，以客户为中心这是必须的，如果你哪一天做到了，平等对待供应商，而且是共享共赢一起开发产品，那你这个汽车品牌就是个成熟的品牌。

我们今天不一样，谁成本低我就选谁。如果这个环境不去改变，中国的汽车产业还不能说强，只能说你还是大。强就是在供应链管理板块，对供应商的选择的标准，以及对待供应商的态度，最终形成一个共享共赢的文化。我觉得供应链是汽车文化的一个最重要的组成，汽车上万个零部件，不能是整车厂全部自己去做，各级的供应商，它的定位很准确，分工协作，形成一个共赢的生态。

周晓莺：不管是车企、Tier1和自己的供应商一起共创，不应该只是共创产品，而是去重塑我们健康可持续的高质量的发展生态。

杨洪：国家反内卷非常及时，这个时候再不去倡导主流价值观，应该怎么做是对的，整个产业就会走下坡路。汽车产业从3000万辆，到新的3000万辆，它的价值会提高，在这个高质量的发展过程中，我们整个生态更要防止内卷。

卷这个词，其实大家把它滥用了，公平竞争跟卷是两回事。无底线的竞争，恶性竞争才是卷，而有序的竞争才能使科技进步，社会进步。竞争力来自两个，第一技术创新，你有先进的技术；第二，你有足够的规模，包括今天讲零部件的全球化，只有能满足全球化的供应，你的体系保障能力、研发能力、规模达到一定高度才行。我觉得中国的零部件企业，不管再优秀的企业都还有很多学习、提升空间，我们还是努力继续走。

周晓莺：航盛海外和国内的客户，大概是什么样的分布情况？

杨洪：从销售额的角度，目前我们海外占比20%，国内占比80%。在国内，合资品牌比例占的多，自主品牌相对较少。所以这几年我一直在讲几个结构调整，国内多海外不够，所以海外要提升。国内的是合资品牌比较多，自主品牌不够，这个结构也要调整。

我们计划到2030年左右，海外市场的占比要从20%提升到40%。到2035年，海外和国内的占比比例要达到6:4，就是60%在海外，40%在国内。按照这样的结构比，我们未来从十五五开始到十六五，出海战略将会是我们未来十年的中心。

现在我们出海的战略路径，也得到了行业认可。我们现在客户群是这样，海外前十的车企都是我们的客户。那么我们出海就是跟着我们的客户，按照客户的要求，它的全球网络在哪里，我必须在它组装厂附近建立我的工厂。作为Tier1。我的客户在哪里，我的工厂就应该办到哪里。第二，我们也会跟随中国企业出海。我们最早是跟上汽出海，上汽刚进入印度市场的时候，排在第十名之后，我们跟它开发的互联网产品一起销售到海外，不到一年时间，上汽就从第十名提升到了当地前三名。三年时间，又排到了第一名。

航盛定义新出海，“走出去，走进去，走上去”

周晓莺：回溯出海的历程，有什么是比较大的挑战？

杨洪：两点是挑战比较大的。一个是文化，比如说你在中国成功了，你到那里去不一定能照搬。你必须做好社会的调查，包括合规建设，这是底线。第二，要尊重当地的价值观。你一定要有一大部分的比例，用当地的员工。

不管是印度，还是泰国，他们当地有些人群信佛教，你不能改变他，你只能适应他，那么你效率的提升也要经过磨合。文化的融合，是一个要解决的问题，开放、包容、共享，到当地成为当地合法的受人尊敬的企业。

再一个，从员工的比例来讲，可能一开始我们要传递总部的想法，用中国人会多一些，但是去了以后，也要慢慢培养当地的管理者。这样把中国的研发能力，快速迭代的产品输出到海外去，然后不断培养起当地的供应商，最终成为当地的企业。这样，我认为我们全球化出海的战略可能就成功了。

周晓莺：接下来在新的复杂的环境下，航盛会考虑收购、合资方式来做一些海外布局吗？

杨洪：这也是一个必要的选择，这两个路径我都可以尝试。最近我们跟奥托立夫的合资合作，引起了行业的关注。

奥托立夫是一家伟大的企业，在安全领域全球第一，奔驰、宝马、奥迪这些高端车的安全系统都是他们家供应。在中国，奥托立夫也为我们中国的自主品牌问界、理想、小鹏等车型的提供安全产品。

他跟我们合资合作，也是看中了航盛的三十多年的积累，我们的体系能力、创新能力，以及在汽车电子产品上质量保证的能力。我们的合资公司不只是为中国的企业服务，还要为全球企业赋能。

并购的话，我们在考虑怎么选择跟我们有战略互补，认同航盛价值观的企业。能用好他现有的制造网络，同时用好他理解当地文化的优势，把我们的创新赋能到这些企业，最终形成一个全球网络布局。这方面我们也有些标的在谈。

周晓莺：选择海外的合作伙伴的时候，航盛的标准是什么？

杨洪：第一，他在行业里面是受人尊敬的企业，同时在这个领域里是头部的企业。第二，他跟我之间是有共同的认知，知道我的长处以及他自己的短处，将来能够有战略互补，强强联合，这样才能走到一起。

第一他很强，第二我们之间有互补。我的长板，是他的短板，那我的短板他能给我补齐。共同的还是文化价值观，正确的价值观能不能得到传承，这个很重要。如果这些都解决了，我认为这个路径是可行的。

周晓莺：如果要满足您对未来客户的比例、海外的市场份额目标，还有哪些方向需要提升？

杨洪：要提升的是走出去以后中国的技术创新。我们在智能网联、电动化、智能化方面走到前面，有了优势，但是还要提升功能，把这些优势变成产品，并且做到极致。在这个过程中，实际上又是一个重塑，不断地追求，把你的愿景目标做到极致，永远都不能止步的，你没有最好，只有更好。

周晓莺：在航盛30周年的时候，您提过什么应该变什么应该不变？

杨洪：我当时提了“六变六不变”，这只是为了好记。不变的东西是我们底层逻辑，比如说汽车，我们要坚持长期主义，坚持质量第一，坚持与合作伙伴共赢，善待我的供应商。那么我们战略就聚焦到我选择的，值得我去做的事情，有所为有所不为。

这5年的短板是什么？你就要去突破它，这些底层的东西是不能变的，高质量、高可靠性、高一致性，投入产出比要高，所以去创新。

但是要变的地方，就是国内比较成功，到海外怎么去成功？那你的文化适应，与时俱进的能力要提升。管理学有个情景理论，你面临不同的对象，不能拿一个模式去管理，那就要磨合，求同存异，最终取得一个大家共同都认可的价值观，把它发扬光大。

周晓莺：如果用一句话来概括航盛的新出海，您觉得会是什么？

杨洪：新出海，我最直观的理解，就是不能像过去一样只卖产品，一定要走出去，走进去，走上去。就品牌向上而言，要有长期主义的精神，要成为当地受人尊敬的、依法合规而且融入社会的企业公民，这是新出海的基本要求。

融入当地社会共享共赢，尊重所有的生态伙伴，更加包容，更加让当地的社会、当地的客户以及员工共同认可，才能走得更远。我们新出海的这些政策，一定要有长期的战略规划，依法合规，要把你的长板、优势带出去，树立一个高品质、高质量以及可持续发展的形象。我相信全球化的战略会得到大多数国家的支持，这个路虽然很长，你一步一步走，一定会达到目标。

展望十五五，坚持“以AI为核，生态为翼”战略

 周晓莺：洪坪总介绍一下，航盛电子整体的技术架构和以后的发展思路？

杨洪坪：航盛成立以来，一直从事汽车电子领域的产品研发。我们汽车电子从原来的收放机，发展到现在智能化的舱驾融合。第一，我们的产品在整车上比重在增加；第二，我们产品在整车上重要性在增加。

从航盛的战略来讲，第一，我们的发展理念以质量为先，坚持高质量、高安全。另外，从我们技术的战略布局来讲，就是构建全栈能力。我们是软硬协同发展，为了满足各种客户的需求，也构建了敏捷的开发和交付的能力。我们是以开放的心态，去拥抱着整个的生态环境。

我们在十五五未来的规划，“以AI为核，生态为翼”的战略，去促进整个产品的研发和技术的战略。

周晓莺：舱驾融合在汽车行业里面，到了一个什么样的发展阶段？

杨洪坪：舱驾融合分几个阶段：我们以前把两个域控制器放在整车上面，到后面就变成了one box，就是座舱和智驾两块板在一个盒子里面。再到后面还有一种叫one board，就是我们把智驾和座舱的芯片放在一个PCB板上面。今天舱驾融合实际上是到了最新的阶段叫one chip，就在同一个芯片上面，目前来讲就是最新的阶段。

周晓莺：我们走向海外的时候，需要做哪些技术、产品方面的调整？

杨洪坪：在出海这方面，航盛一直是先行者。大概是在2010年左右，我们的产品已经向欧洲、日本甚至东南亚的国家销售，那个时候主要是以产品销售的方式。

随着后面的发展，我们在东南亚和欧洲有了更深层次的变化要求。我们曾经有一个产品，从功能层面可能满足了要求，但是从法规上包括一些功能安全、隐私保护等方面是不满足的。这已经是10年前的事情了。

我们现在在产品设计的时候，充分考虑到了功能安全、网络安全甚至说隐私保护一些功能的设计。

周晓莺：现在智驾方面出海是不是也会有类似的问题？

杨洪坪：会有。我们从今年开始，也有一些客户在探讨智驾部分的内容。第一，他要求我们在当地的一些数据部署在当地，我们结合航盛产品研发的布局，也是基于local for local这种方式，涉及到包括数据安全或者隐私安全，都会放在当地符合合规的要求。我们技术战略和产品战略，都是有考虑到这些。

周晓莺：航盛现产品的覆盖度特别宽的，重点产品的突破和亮点？

杨洪坪：第一个，就是我们最新的舱驾融合产品，这个产品今年马上就量产，这个产品开发下来，从整个平台以及软件层面，包括功能定义的层面，整个项目量产的过程当中有132个课题，我们都攻破了。舱驾融合也符合ASIL-D功能安全的要求，另外一方面舱驾融合的产品对于整个算力要求很高，只有真正做过量产的产品，才能够知道有很多的难点。我们舱驾融合产品，在软件上面做了大概有十五项主要创新，这个产品目前来讲非常有竞争力。

另外一个，今年的上海车展，我们发布了中央域控制器，这是集成了原来传统的网关，再加上我们整车的BCM功能，包括车控的功能、T-BOX功能也集成到一起。这个产品是航盛的技术整合能力、系统集成能力的体现。

还有一个HUD产品。我们做了新一代的PHUD产品，在显示的效果都有很大的提升。

周晓莺：航盛会考虑国内一个备份，海外一个备份，布局不同的版本吗？

杨洪坪：我们在十四五期间海外销售额占比为20%左右，最高的时候在25%左右。我们当时在做所有的平台选型的时候，就有一个1+1的策略，就是global的一个平台，再加一个我们国产自主的平台。第一还是要面向全球的客户的需求，另外一个就是供应链的持续供应这方面问题，我们也要做国内的平台的储备。

周晓莺：航盛有没有参与到标准的建设思考和实践？

杨洪坪：我们在国内不管是团标还是国标建设，航盛都在积极参与。海外的部分，我们主要还是去了解或者学习，吃透当地的一些法规和标准。

随着这几年研发数字化、智能化的赋能，我们对法规的了解比以前更加快速。这几年随着我们的自主品牌去出海，以及在中国的合资品牌in China for China，然后to global的这种模式，我们也很快能把一些标准学习复制到海外的市场。

周晓莺：汽车电子是不是手机和汽车产业交汇点？

杨洪坪：我讲个故事，我们原来也做了很多大屏幕的车，但是很多用户还是挂了一个支架在前方，尽管是15.6吋的大屏，旁边也挂了个支架。我们当时在想一个问题，我们在做这些产品研发的过程当中，从OEM以及Tier1来讲，是花了很大的精力去研发这个产品，但实际上终端用户还是希望用手机。

我觉得这更多的是消费者对于体验一致性的诉求。我们醒来的第一件事是摸手机，睡觉前最后一件事情也是放下手机。说明我们原来的产品体验一致性做的不是很好，我们手机需要更好地跟车做场景切换，更加无缝，更加友好。

现在我们看到很多OEM买了手机品牌，或者深度定制了OS，跟车做了更多的互联，现在叫手车融合。

周晓莺：您能不能从产品和技术的角度为出海提建议？

杨洪坪：出海，现在成为各个企业的必答题。从产品的角度来讲，第一，我们航盛坚持从技术同根同源的维度规划我们的产品；第二，我们在做产品平台规划的时候，一定要有全球化的视野和考量；另外，我们到了某个区域，要真正走出去，就要深刻理解这个市场，了解洞察这个市场用户的习惯，只有这样才能把产品需求了解的更清楚，才能更加受当地的用户的接受和喜欢。还有就是质量和安全的部分，我们中国企业出海一定要坚持底线，因为它影响的是我们整体的品牌形象。

周晓莺：汽车电子未来五年会发生的变化有哪些？

杨洪坪：第一，研发模式，可能会有很大的变化，我们原来软件定义汽车的模式已经走了很长一段时间。现在AI技术的发展对产品开发的模式，或者说产品定义模式有比较大的影响，虽然说我们现在还处于AIDV的初期，但是我们行业的从业者要去拥抱新技术，你要去做一些前期的探索和储备，原来芯片叫摩尔定律，后面叫所谓的AI定律，实际上周期压得很快，加速度起来过后，你想去追是非常难的。

周晓莺：那您对这些企业有什么好的建议吗？

杨洪坪：汽车电子行业从电动化智能化发展的非常迅速，我们要有持续学习的心态，了解我们新的技术，以及关注我们技术的发展趋势。另外，还是要坚持长期主义。

这几年，汽车行业很热闹，大家不管是卷技术也好，卷成本也好，还是要去从长期发展的角度考虑。汽车产品本质上还是安全的耐用品，我们要保证高质量和安全，然后再与AI加持，让我们的产品体验变得更好。